DE MYTHE VAN HET MIDDEN - Over besturen, polarisatie en waarom consensus niet neutraal is

Een denk-reconstructie naar aanleiding van de Ernst Hijmanslezing van Vincent Blok

– Door: Jorrit Stevens

Inleiding

(hoe dit stuk gelezen kan worden)

Dit stuk bestaat uit drie delen:

In het eerste deel wordt zo zorgvuldig mogelijk gereconstrueerd wat Prof dr Vincent Blok MBA (bio op zijn site) in zijn Ernst Hijmanslezing ontvouwt, en wat in dit denken zichtbaar wordt wanneer men het serieus volgt. Dit is geen samenvatting en geen beoordeling, maar een denk-reconstructie.

In het tweede deel wordt verkend wat deze manier van denken kan betekenen voor organisatiekundigen en -adviseurs die besturen, directies ofwel 'het management' adviseren, niet als opdracht, maar als verschuiving van aandacht.

Het derde deel opent tenslotte een bredere denkruimte. Niet om Blok te corrigeren of aan te vullen, maar om zichtbaar te maken wat zich nog méér laat denken wanneer men zijn inzet niet afsluit. #resonantie

Wie leest, wordt nergens toe verplicht.

Wat volgt is mogelijk, maar niet noodzakelijk..!

§1 Wat Vincent Blok zegt

(En wat in zijn denken zichtbaar wordt. Ofwel: wat zijn denken 'doet' (pssst..! dat is niet mals!)

§1.1 Polarisatie niet als storing, maar als bestuurlijke conditie

Wanneer Blok spreekt over polarisatie, behandelt hij haar niet als een incident, ontsporing of tijdelijk maatschappelijk probleem. Polarisatie verschijnt in zijn denken veeleer als een structurele conditie van hedendaagse samenlevingen en organisaties. Niet omdat mensen noodzakelijk radicaler zijn geworden, maar omdat de vraagstukken waarmee bestuur te maken krijgt, zoals klimaat, AI, geopolitiek en institutionele verantwoordelijkheid, zich kenmerken door een hoge mate van complexiteit, onzekerheid en normatieve spanning.

“Polarisatie is geen tijdelijk probleem dat we moeten oplossen, maar een manier waarop complexiteit zich aan ons toont.” – Vincent Blok

In deze manier van denken is polarisatie geen ruis op de lijn, maar een signaal dat meerdere, onderling onverenigbare perspectieven tegelijkertijd geldig kunnen zijn. Besturen in tijden van polarisatie betekent dan niet terugkeren naar rust, maar omgaan met een werkelijkheid waarin rust niet langer vanzelfsprekend is.

Wat hier zichtbaar wordt, is een eerste verschuiving. Polarisatie verschijnt niet als afwijking van bestuur, maar als iets wat bestuur zelf raakt.

§1.2 Twee dominante reacties en hun gedeelde veronderstelling

Blok onderscheidt twee gangbare manieren waarop bestuur en organisaties met polarisatie omgaan.

De eerste is wat hij een wegdenkstrategie noemt. Polarisatie wordt hierin gerelativeerd. Feitelijk zouden de verschillen meevallen, er is een groot, redelijk midden en de uitersten worden overschat. Polarisatie verschijnt hier vooral als een perceptieprobleem, te verhelpen door betere informatie, feiten en nuancering.

De tweede is een probleemoplossende strategie. Polarisatie wordt hierin erkend als reëel en potentieel schadelijk, maar gezien als iets wat via interventies kan worden gemanaged. Verbindend leiderschap, dialoog, gedeelde waarden en heldere kaders staan hierbij centraal. Ook hier ligt het accent op het vergroten van het midden en het verkleinen van de flanken.

Wat in Bloks denken zichtbaar wordt, is dat deze twee strategieën, hoe verschillend ook, een cruciale gemeenschappelijke aanname delen. Er wordt verondersteld dat er zoiets bestaat als een neutraal, redelijk midden dat als referentiepunt kan dienen voor bestuur.

Hier begint het denken te kantelen, zonder dat dit meteen spectaculair hoeft te zijn.

§1.3 Het midden als bestuurlijke constructie

Nancy Poeran - The Other Self I

Juist die aanname problematiseert Blok. In zijn analyse bestaat het midden niet als vanzelfsprekende ontmoetingsruimte, maar wordt het actief voortgebracht door bestuurlijke praktijken. Wat als redelijk, constructief of legitiem geldt, ontstaat niet vooraf, maar in processen van selectie, uitnodiging en uitsluiting.

Op basis van empirisch onderzoek naar stakeholderdialogen laat Blok zien dat dialoog zelden een open speelveld is. Er wordt voortdurend, vaak impliciet, onderscheid gemaakt tussen ‘constructieve’ en ‘radicale’ stemmen. Sommige perspectieven worden serieus genomen, andere gemarginaliseerd. Het midden verschijnt zo niet als neutraal, maar als resultaat van macht, framing en bestuurlijke voorkeuren.

In deze manier van denken is het midden geen oplossing voor polarisatie, maar zelf onderdeel van het probleem. Niet omdat het kwaadaardig zou zijn, maar omdat het verhult dat er altijd perspectieven buiten beeld blijven. Het midden blijkt minder een ontmoetingsplaats dan een uitkomst.

§1.4 Wicked problems en onbeslisbaarheid

Deze analyse verdiept Blok door haar te verbinden aan het karakter van hedendaagse maatschappelijke vraagstukken. Klimaatverandering en AI zijn geen problemen met een duidelijke oorzaak-gevolgrelatie of een eenduidige oplossing. Zij behoren tot wat vaak wicked problems worden genoemd. Problemen die fundamenteel onvolledig kenbaar zijn.

Binnen deze manier van denken ontstaat polarisatie niet ondanks complexiteit, maar dankzij complexiteit. Omdat niemand precies kan weten wat het juiste handelingsperspectief is, ontstaan uiteenlopende en vaak botsende interpretaties. Pogingen om via consensus, waarden of ‘het juiste verhaal’ orde te scheppen, riskeren dan het reduceren van complexiteit tot schijnzekerheid.

Besturen krijgt hier een ongemakkelijke betekenis. Niet het beheersen van uitkomsten, maar het dragen van onzekerheid. Dat is minder heroïsch dan vaak wordt voorgesteld, maar misschien realistischer.

§1.5 Besturing tussen politiek en economie

Om deze spanning verder te begrijpen, plaatst Blok het vraagstuk van polarisatie binnen een bredere reflectie op governance. Sinds de jaren zeventig is besturing verschoven van een hiërarchisch, politiek model naar netwerkachtige vormen van gedeelde verantwoordelijkheid. Overheid, markt en maatschappelijke actoren besturen samen.

Daarbinnen ontstaat een fundamentele spanning tussen:

• politieke soevereiniteit, gericht op principes, wetgeving en normstelling

• economische besturing, gericht op management, uitvoering en pragmatiek

Blok laat zien dat pogingen om één van beide tot leidend principe te maken tekortschieten. Ofwel de markt moet het oplossen, ofwel de politiek moet ingrijpen. In dit denken zijn politiek en economie structureel van elkaar afhankelijk, zonder ooit samen te vallen. Wie hier harmonie verwacht, vraagt misschien iets te veel van de werkelijkheid.

§1.6 Het theologische paradigma van governance

Om deze afhankelijkheid te duiden, grijpt Blok terug op een filosofisch-theologische analyse van governance.

            _______________________________________________

                  Het theologische paradigma van besturen volgens Agamben

Blok presenteert Giorgio Agamben's these dat alle besturingsvormen geïnspireerd zijn op de christelijke Drie-eenheid: God als wetgever (soevereiniteit), Jezus als manager (executieve macht), en de Heilige Geest (governance). Deze parallel loopt door naar koning-ministers en raad van commissarissen-CEO, wat de onderlinge afhankelijkheid van politiek en economie illustreert. De bipolariteit tussen politieke soevereiniteit en economische besturing.

_______________________________________________

Wetgeving, uitvoering en zelfregulatie bestaan hierin niet los van elkaar. Wet zonder uitvoering blijft leeg. Uitvoering zonder wet verliest legitimiteit.

Besturing verschijnt hier als een bipolair spanningsveld, niet als een samenhangend geheel. Dat dit model zijn wortels heeft in theologische denkfiguren, maakt het niet minder actueel. Integendeel, het verklaart mogelijk waarom moderne bestuursstructuren soms verrassend veel lijken op oude geloofsartikelen, inclusief hun gevoeligheid voor ketterij.

“We denken vaak dat governance seculier is geworden, maar eigenlijk hebben we de theologie gewoon opnieuw ingericht.” – Vincent Blok

§1.7 Het risico van principiële macht

Tegelijkertijd waarschuwt Blok voor de keerzijde van een sterke nadruk op principes. Wanneer nieuwe principes worden ingeroepen om bestaande regels tijdelijk buiten werking te stellen, ontstaat wat bekendstaat als een uitzonderings- en noodtoestand.

“Het probleem ontstaat wanneer iemand zichzelf het recht toekent om te beslissen wanneer regels niet meer gelden.” – Vincent Blok

Dit moment is niet per se onrechtmatig, maar dus wel riskant.

Blok noemt de 'State of Exception' waarbij nieuwe principes de bestaande orde opzij zetten (voorbeelden: Franse Revolutie, minister Faber die – ver vantevoren gepland – een noodtoestand i.v.m. asielbeleid probeerde af te kondigen, universiteitsprotesten). Dit toont aan dat noch het midden, noch pure principes een adequate oplossing bieden voor het besturen van polarisatie.

In deze manier van denken wordt zichtbaar dat zowel dialoogmanagement als principiële politiek hun eigen gevaren kennen. Geen van beide biedt een veilig fundament voor het besturen van polarisatie. Wie zich volledig aan principes vastklampt, loopt het risico juist datgene te ondermijnen wat hij zegt te beschermen.

§1.8 Een ander uitgangspunt: bipolariteit als bestaansvorm

Bloks eigen voorstel verplaatst het vraagstuk opnieuw. In plaats van organisaties en samenlevingen te benaderen als eenheden die tot harmonie moeten komen, stelt hij voor ze te begrijpen als bipolaire entiteiten. Mensen, organisaties en instituties worden gekenmerkt door twee gelijktijdige principes:

• zelfassertie, identiteit, eigenheid en grens

• integratie, deel zijn van een groter geheel

Deze spanning is geen tekort, maar een bestaansvoorwaarde. Polarisatie verdwijnt niet door deze spanning op te heffen, maar door haar te erkennen als constitutief. Dat maakt het leven niet eenvoudiger, maar wel begrijpelijker.

§1.9 Besturen als relationele zelfregulatie

Vanuit dit perspectief verschuift ook het begrip besturen. Besturen richt zich niet primair op actoren, maar op relaties. Niet op het elimineren van verschil, maar op het mogelijk maken van responsiviteit zonder aanpassing. Dialoog krijgt hier een andere betekenis. Niet als instrument om consensus te bereiken, maar als een manier om eigen vanzelfsprekendheden onder spanning te zetten.

Wat in dit denken zichtbaar wordt, is een opvatting van bestuur waarin beslissingen altijd voorlopig zijn, waarin onbeslisbaarheid geen falen is, en waarin polarisatie niet hoeft te worden opgelost om bestuurbaar te blijven.

Slot

Deze denk-reconstructie laat zien hoe Blok polarisatie verplaatst van een maatschappelijk probleem naar een vraagstuk over de aard van besturen zelf. Daarmee verandert niet alleen wat bestuur is, maar ook wat het betekent om bestuur te adviseren.

Wat dit denken kan betekenen voor organisatiekundigen en adviseurs die met bestuur werken, wordt in het volgende deel verkend. Niet als toepassing en niet als oproep, maar als mogelijke verschuiving van aandacht.

§2 Wat dit denken kan betekenen voor Ooa-leden

(als men bestuur en advies zo begrijpt)

Deze lezing voor leden van de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) dient niet begrepen te worden als een oproep, lijkt mij, maar als een verplaatsing van perspectief. Niet: zo moet men adviseren. Maar: als men op deze manier over besturen denkt, dan worden bepaalde vertrouwde praktijken begrijpelijk problematisch, terwijl andere plots zichtbaar worden. Soms zelfs ongemakkelijk zichtbaar.

Wat volgt, is geen toepassing. Het is een verkenning van denkgevolgen. Wie hier een stappenplan zoekt, zal teleurgesteld raken. Wie bereid is even te blijven kijken, mogelijk niet...

§2.1 Bestuur verschijnt niet langer als ordenend vermogen

Wanneer men Blok zo leest, wordt bestuur niet primair begrepen als het herstellen van rust, samenhang of consensus. Bestuur verschijnt veeleer als het hanteren van spanningen die niet verdwijnen zonder dat iets wezenlijks verloren gaat.

Voor adviseurs die bestuur begeleiden, kan dit betekenen dat:

• onrust niet per definitie een teken van falen is,

• tegenstellingen niet automatisch wijzen op gebrekkig leiderschap,

• bestuurbaarheid niet samenvalt met harmonie, ook al voelt dat soms wel zo prettig.

Dit maakt begrijpelijk waarom sommige interventies die gericht zijn op herstel van samenwerking of terugkeer naar de bedoeling soms weinig effect sorteren. Zij veronderstellen een ordening die in deze manier van denken niet of niet langer gegeven is. Alsof men probeert op te ruimen in een kamer die fundamenteel geen vaste indeling heeft.

§2.2 Dialoog verliest zijn vanzelfsprekende onschuld

Binnen deze manier van denken verschijnt dialoog niet als neutraal middel, maar als een vorm van ordening. Dialoog organiseert aandacht, bepaalt wat hoorbaar wordt en wat niet en produceert daarmee een bepaalde werkelijkheid. Vaak met de beste bedoelingen.

Voor organisatiekundigen en -adviseurs kan dit zichtbaar maken dat:

• dialoog altijd selectief is,

• uitnodiging ook uitsluiting impliceert,

• het goede gesprek zelden machtsvrij is, óók als het aan een ronde tafel plaatsvindt.

Dit betekent niet dat dialoog moet worden vermeden. Het betekent slechts dat zij niet vanzelfsprekend goed is. Dialoog kan verbinden, maar ook normaliseren. Zij kan openen, maar ook dempen. Soms zelfs tegelijk.

Wanneer men dialoog zo verstaat, wordt begrijpelijk waarom sommige stemmen zich aan de flanken terugtrekken. Niet omdat zij niet willen deelnemen, maar omdat deelname hen reeds in een bepaald kader plaatst. En niet iedereen heeft zin om zich eerst te laten kaderen voordat hij mag spreken.

§2.3 Het midden wordt zichtbaar als effect, niet als vertrekpunt

Nancy Poeran - The Other Self III

Veel governance- en adviespraktijken veronderstellen impliciet een redelijk midden. Een plaats van nuance, balans en professionaliteit. In het denken van Blok verschijnt dit midden niet als gegeven, maar als uitkomst van bestuurlijke processen.

Voor management consultants, organisatieadviseurs en -kundigen (zoals Ooa-leden) kan dit betekenen dat:

• het beroep op redelijkheid zélf normatief is,

• constructief meedenken niet neutraal is,

• wat als professioneel geldt historisch en situationeel bepaald is, ook al voelt het vaak tijdloos.

Dit kan ongemakkelijk zijn, omdat het adviseurs confronteert met hun eigen rol in het definiëren van wat als redelijk of onredelijk verschijnt. Niet als beschuldiging, maar als mogelijkheid tot reflectie. Wie het midden bewaakt, staat immers altijd ergens.

§2.4 Beslissen zonder grond, wordt voorstelbaar

Misschien het meest ingrijpende gevolg van deze manier van denken is dat beslissingen hun vanzelfsprekende legitimatie verliezen. Als problemen onbeslisbaar zijn, dan zijn beslissingen dat ook. Niet omdat zij willekeurig zijn, maar omdat geen enkel principe hen volledig kan dragen.

Voor bestuurders en hun adviseurs kan dit betekenen dat:

• verantwoordelijkheid niet samenvalt met zekerheid,

• verantwoording niet altijd sluitend kan zijn,

• twijfel niet het tegendeel van professionaliteit hoeft te zijn, ook al wordt dat zelden zo gepresenteerd.

Dit maakt een ander type volwassenheid voorstelbaar. Niet die van degene die weet wat moet gebeuren, maar van degene die kan dragen dat hij het niet weet en toch handelt. Dat is minder comfortabel, maar misschien eerlijker.

§2.5 Adviseren verschuift van oplossen naar zichtbaar maken

Wanneer men deze manier van denken volgt, verandert ook het beeld van adviseren. Adviseren verschijnt dan niet primair als het aanreiken van oplossingen, modellen of routes, maar als het openhouden van denkruimte. Soms tegen de natuurlijke neiging in om het toch maar even netjes af te ronden.

De adviseur:

• beslist niet,

• kiest niet,

• neemt geen positie in,

maar maakt zichtbaar:

• welke aannames werken,

• welke spanningen worden gladgestreken,

• welke alternatieven denkbaar zijn, ook als zij niet direct bruikbaar zijn.

Voor een denkadviseur is dit de basishouding. Niet om bestuur te verlammen, maar om te voorkomen dat het zichzelf te snel geruststelt. Rust kan immers ook een vorm van slaap zijn...

Overigens, kan men adviseren ook anders begrijpen, bijvoorbeeld als expert, als gids of als veranderaar. Dat blijft mogelijk maar (ook) niet noodzakelijk.

Maar deze lezing laat zien dat er ook een andere manier is om het vak te verstaan.

Slot

Wat Bloks denken, zo bezien, kan betekenen voor Ooa-leden, ofwel organisatiekundigen en -adviseurs, is geen nieuw instrumentarium en geen nieuwe norm. Het is een verandering van aandacht. Van oplossingen naar spanningen, van consensus naar meervoudigheid, van zekerheid naar oordeelsvermogen zonder grond.

§3 Welke denkruimte zich hier nog méér laat openen

(zonder positie, zonder voorkeur, zonder noodzakelijkheid)

Wat Vincent Blok in zijn lezing ontvouwt, kan worden verstaan als een zorgvuldig opgebouwde verschuiving. Bestuur verschijnt niet langer als ordenend centrum, maar als het verdragen van meervoudigheid. Wie dit denken volgt, merkt hoe snel vertrouwde categorieën als midden, dialoog, principes en besluit hun vanzelfsprekendheid verliezen. Niet abrupt, maar bijna terloops. Alsof ze er altijd al wankel bij stonden.

Dit denken sluit echter niets af. Integendeel, het opent verdere vragen. Niet omdat Blok tekortschiet, maar omdat elk denken dat serieus genomen wordt, meer opent dan het zelf kan afronden. Wie hier een sluitstuk verwacht, heeft het genre misschien verkeerd ingeschat.

Wat volgt is geen aanvulling en geen correctie. Het zijn mogelijke resonanties die zich, wat mij betreft, aandienen wanneer je Blok leest met open aandacht.

§3.1 Besturen als oordelen zonder grond

Nancy Poeran - The Other Self V

Bloks nadruk op onbeslisbaarheid maakt een fundamentele verschuiving zichtbaar. Besturen verschijnt niet langer als het toepassen van regels, maar als het nemen van verantwoordelijkheid zonder sluitende rechtvaardiging. Niet omdat regels verdwijnen, maar omdat zij hun vanzelfsprekende laatste woord verliezen.

Men zou dit kunnen verstaan als een vraag naar oordeelsvermogen zonder vaste maat. Niet in de zin van willekeur, maar in de zin dat elk oordeel zich afspeelt in een situatie waarin geen regel volledig kan voorschrijven wat juist is. Het oordeel komt dan niet na het denken, maar ín het denken zelf tot stand. Soms iets te laat, soms net op tijd.

In deze lezing wordt besturen geen technische aangelegenheid en ook geen morele zekerheid, maar een praktijk van voorzichtig verschijnen. Handelen terwijl men weet dat het ook anders had gekund, en dat iemand dat ongetwijfeld zal opmerken.

Maar men hoeft bestuur niet zo te verstaan. Men kan het daarentegen ook blijven begrijpen als het toepassen van kaders, wat immers ook nog volop gebeurt.

§3.2 Polarisatie als uitdrukking van pluraliteit

Wanneer polarisatie niet langer wordt opgevat als een probleem dat opgelost moet worden, maar als uitdrukking van meervoudigheid, verschuift ook de vraag wat samenleven betekent. Verschil verschijnt dan niet als iets dat moet worden ‘overbrugd’, maar als iets dat blijft bestaan zonder opgelost te worden. Tot lichte ergernis van wie graag afrondt.

Men zou dit kunnen verstaan als pluraliteit: niet de veelheid van meningen, maar het gegeven dat mensen en instituties nooit samenvallen in één perspectief. In dat licht wordt het verlangen naar een gedeeld midden begrijpelijk, maar ook riskant. Het kan onbedoeld het verschil neutraliseren dat juist zichtbaar wil blijven. Soms met de beste bedoelingen, wat het extra ingewikkeld maakt.

Besturen wordt dan niet het organiseren van overeenstemming, maar het voorkomen dat verschil wordt vernietigd in naam van harmonie. Harmonie heeft immers de neiging zich overal mee te bemoeien.

Maar ook dit is slechts één manier van verstaan. Men kan polarisatie ook 'gewoon' blijven benaderen als storing, als 'onwenselijk' en dat gebeurt natuurlijk ook nog volop. Maar misschien ontwikkelt zich gaandeweg een andere praktijk.

§3.3 Dialoog niet als oplossing, maar als blootstelling

Bloks analyse maakt zichtbaar dat dialoog geen neutraal middel is. Men zou dit verder kunnen doordenken door dialoog te verstaan als blootstelling. Een situatie waarin men niet probeert te overtuigen of te verenigen, maar zichzelf laat raken door wat het eigen denken begrenst. Dat klinkt kwetsbaar en… dat is het ook.

In zo’n ‘verstaan’ is dialoog niet gericht op uitkomst, maar op zelfontregeling. Niet omwille van verwarring, maar om het eigen perspectief zijn vanzelfsprekendheid te laten verliezen. Dialoog wordt dan geen instrument van bestuur, maar een moment waarin bestuur zijn eigen grenzen ervaart. Dat moment is zelden efficiënt, maar wel informatief of zelfs ‘ontstroevend’ (denkadviserende term: in ‘weten’ of ‘waarheid’ verstroefd denken dat weer loskomt, weer gaat ‘stromen’ in denken => de 'ontstroeving').

Dat vraagt geen empathie in psychologische zin, maar denkmoed. Het vermogen om het eigen gelijk niet onmiddellijk te beschermen. De idee dat je niet alles hoeft te geloven wat je denkt. Wat lastiger blijkt dan het klinkt.

Maar men kan dialoog ook blijven gebruiken als methode.

Dat is mogelijk en nog steeds heel gebruikelijk.

Hoewel, na het lezen van het bovenstaande...

§3.4 De denkadviseur als figuur zonder centrum

Wanneer men Bloks denken zo laat resoneren, verschijnt ook een bepaalde figuur van adviseren. Niet de adviseur als expert, noch als veranderaar, maar als iemand die aandacht ‘doet’ zonder richting op te leggen. Een figuur die opvalt door wat hij nalaat.

De denkadviseur:

·       neemt geen standpunt in,

·       wijst geen weg,

·       heeft geen voorkeur noch belang,

maar houdt zichtbaar:

·       dat wat noodzakelijk lijkt, volgens de adviesvrager, ook anders gedacht kan worden,

·       dat elk probleem, elke beslissing, elke kwestie voortkomt uit een 'bepaald' denken,

·       en dat dit denken zelf weliswaar mogelijk maar niet noodzakelijk is.

Niet om besluitvorming te verhinderen, maar om te voorkomen dat besluiten zichzelf verharden tot 'vanzelf-sprekendheden'.

§3.5 Geen afronding

Wat Blok laat zien, en wat zich hier mogelijk verder laat denken, mondt niet uit in een conclusie. Er verschijnt geen nieuw model, geen betere methode, geen verfijndere interventie. Wat verschijnt, is een andere verhouding tot denken zelf. Dat is ongemakkelijk, maar ook verhelderend.

Besturen wordt dan:

·       niet het sluiten van vragen,

·       maar het openhouden ervan,

·       niet het oplossen van polarisatie,

·       maar het verdragen van verschil,

·       niet het vinden van het juiste midden,

·       maar het uithouden van meervoudigheid zonder grond.

Enfin

(niet als besluit, maar als opening)

Misschien begint denken niet daar waar men wéét wat moet gebeuren,

maar daar waar men kan verdragen dat het ook anders gedacht kan worden.

§3.6 Tot slot

(niet als conclusie, maar als laatste verschuiving)

Wat in dit essay is gevolgd, is geen theorie en geen standpunt, maar een beweging. Van polarisatie als probleem naar polarisatie als conditie. Van bestuur als ordenend vermogen naar bestuur als het verdragen van meervoudigheid. Van adviseren als oplossen naar adviseren als het openhouden van denken.

Daarmee verdwijnt niets. Het midden verdwijnt niet, dialoog verdwijnt niet, besluitvorming verdwijnt niet. Zij verliezen slechts hun ‘vanzelf-sprekendheid’. En misschien is dat precies wat denken soms doet. Niet geruststellen, niet afronden, niet samenbrengen, maar zichtbaar maken dat wat noodzakelijk leek, ook anders gedacht kan worden.

Of dit denken gevolgd moet worden, blijft een open vraag. Het vraagt geen instemming en geen navolging. Hooguit aandacht en verwondering. En de bereidheid om het eigen denken niet onmiddellijk te sluiten.

Dat is weinig.

En tegelijk alles wat hier wordt gevraagd.

___________

Auteursnoot

In dit essay komt het woord Denkadviseren een paar keer voor. Denkadviseren neemt geen positie in en formuleert geen voorkeur. Het maakt zichtbaar hoe denken werkt, welke aannames daarin actief zijn en welke alternatieven denkbaar blijven. Niet om te beslissen, maar om te voorkomen dat wat gedacht wordt zichzelf tot noodzaak verheft. Zo komen adviesvragers of advieszoekers (klanten) via de denkadviseur, zélf tot nieuwe oplossingen voor problemen of antwoorden op vragen, die zij eerder niet voor mogelijk hielden.

Zelf leren denkadviseren?

De Leergang Denkadviseren 2026 | Adviseren bij het denkwerk en taalspel in organisaties

start op 27 februari 2026. Kennismakings- en intakegesprekken vinden nu plaats. Geïnteresseerd?

___________

VIDEO De Ooa Ernst Hijmanslezing 2026 | Vincent Blok met aankondiging door Jorrit Stevens: