Wat een klant kan ontdekken wanneer zijn adviseur niet onmiddellijk meegaat in zijn denken

Over AI, leiderschap en de vanzelfsprekendheden van onze taal en ons denken

Ik kreeg onlangs van een redacteur van LinkedIn Nieuws de vraag of ik vanuit mijn expertise wilde meedenken over hoe je een grote verandering leidt. Aanleiding was de opkomst van AI.

Ik bleef vooral hangen bij de formulering. Niet omdat er iets mis is met de vraag. Integendeel. Een adviesvrager zou haar tijdens een eerste gesprek met een organisatieadviseur bijna woordelijk zo kunnen stellen.

Juist daarom leek het me interessant eens nauwkeuriger te kijken naar wat er in zo'n vraag allemaal al besloten ligt.

Dit stond er in de uitnodiging (zonder aanhef en afsluiting):

AI zorgt voor grote veranderingen en bedrijven willen daarin mee. Maar zo’n transitie gaat niet altijd van een leien dakje. Er kan weerstand of onduidelijkheid ontstaan.

Experts delen op LinkedIn hoe je als leider zo’n proces op een goede manier overbrengt op personeel.

Ik hoop dat jij vanuit jouw expertise ook wil meedenken: hoe leid je een grote verandering?

Wat staat hier eigenlijk?

Een herkenbare vraagstelling, ook voor een adviesvrager. Er is een ontwikkeling, bedrijven willen daarin mee, leiders moeten leidinggeven, personeel moet worden meegenomen en eventuele weerstand vraagt aandacht.

Een organisatieadviseur zou hier zomaar mee aan de slag kunnen gaan. Wat is de veranderopgave? Hoe krijgen we de mensen mee? Welke interventies zijn nodig? Hoe organiseren we het proces?

Voor je het weet, ligt er een plan.

Maar de denkadviseur heeft eerst aandacht voor de taal waarin de vraag is gesteld en het denken dat daarin besloten ligt. Wat valt daarin eigenlijk op, als je er niet onmiddellijk in meegaat?

Neem de eerste zin.

'AI zorgt voor grote veranderingen.'

Kennelijk verandert er dus al van alles. Ook zonder dat iemand die veranderingen leidt. Dat is kennelijk geen voorwaarde voor het plaatsvinden van die veranderingen. Wat moet er dan eigenlijk nog worden geleid?

En dan:

'bedrijven willen daarin mee'.

Wat betekent dat eigenlijk, een bedrijf dat iets wil? Wie wil hier wat? De directeur? Het managementteam? De aandeelhouders? De medewerkers? En willen die allemaal hetzelfde?

Bovendien: is dat willen wel zo noodzakelijk? Volgens de eerste zin zorgt AI immers ook zonder dat bedrijven dat wíllen voor grote veranderingen.

Misschien zijn die veranderingen zelfs al volop gaande binnen zo'n bedrijf, zonder dat de directie zich daarvan bewust is.

Vervolgens wordt de verandering ineens 'zo'n transitie'.

Maar is een verandering meteen een transitie? Met dat woord verschijnt haast ongemerkt een beweging van de ene naar de andere toestand. Een traject, met een richting en kennelijk ook een bestemming.

Maar waar gaat men eigenlijk naartoe? Wie heeft die bestemming vastgesteld? En is er wel sprake van één beweging? Misschien verandert er van alles tegelijk, in heel verschillende richtingen.

Het bijzondere is dat met het woord 'transitie' al heel wat lijkt te zijn georganiseerd, nog voordat iemand heeft onderzocht wat er eigenlijk gebeurt.

En dan ontstaat er weerstand

'Maar zo'n transitie gaat niet altijd van een leien dakje. Er kan weerstand of onduidelijkheid ontstaan.'

Dat blijkt nu al. Bij mij althans. Ik ervaar bij het lezen van deze formuleringen enige onduidelijkheid en misschien zelfs lichte weerstand.

Maar erg is dat niet. Integendeel. In mijn geval leidt het tot verwondering en nader onderzoek.

Waarom zou dat bij medewerkers van een organisatie anders zijn?

Wat noemen we eigenlijk weerstand? Iemand kan het uitstekend begrijpen en het er toch niet mee eens zijn. Misschien heeft diegene wel een heel goed argument. Of een ander idee. Of ziet hij iets wat degene die de verandering wil doorvoeren over het hoofd ziet.

Waarom zou je dat dan 'weerstand' noemen?

Er zit iets merkwaardigs in dat woord. Om ergens weerstand tegen te bieden, moet er kennelijk al een richting zijn waartegen je je kunt verzetten. En wie bepaalt die richting?

Door iets weerstand te noemen, hebben we het verschil van inzicht misschien bij voorbaat al tot een probleem gemaakt. Niet voor degene die de richting heeft gekozen, voor zover die er dus is, maar voor degene die er iets tegenin brengt.

Terwijl dat bezwaar juist heel waardevol zou kunnen blijken.

Wie neemt hier eigenlijk wie mee?

Verder staat er:

'Experts delen op LinkedIn hoe je als leider zo'n proces op een goede manier overbrengt op personeel.'

Ook dat klinkt heel gewoon.

Maar wat een merkwaardige voorstelling eigenlijk, als je er wat langer bij stilstaat: Er is kennelijk een leider die iets heeft wat vervolgens op het personeel moet worden overgebracht. Een proces zelfs. Hoe breng je een proces eigenlijk op iemand over?

En vráágt dat personeel daar eigenlijk om? 'Beste leider, zou je dat proces eens op ons willen overbrengen?'

En waarom wordt hier trouwens verondersteld dat de leider verder is dan degenen aan wie hij leidinggeeft?

Ik bedoel: misschien heeft medewerker Piet allang met AI-agents geëxperimenteerd en inmiddels een eigen dashboard gebouwd waarmee hij zijn werk heel anders organiseert. Misschien heeft zijn collega Petra de complete ledenadministratie van haar voetbalvereniging met AI geautomatiseerd. En misschien zit hun directeur ondertussen nog met een extern adviesbureau te bespreken hoe AI in de organisatie geïntroduceerd moet worden.

Wie neemt hier eigenlijk wie mee?

En wat gebeurt er wanneer die directeur besluit dat er nu echt iets moet veranderen? Misschien organiseert hij dan een verandertraject voor mensen die allang aan het veranderen zijn.

Dat zou toch merkwaardig zijn?

Nog iets. Waarom heet de een eigenlijk 'leider' en de ander 'personeel'?

Alleen al in die aanduidingen ligt een hele verhouding besloten. De een leidt, de anderen worden geleid. Zelfs wanneer we spreken over 'bottom-up' veranderen, wordt hier kennelijk gedacht in termen van een organisatie met een bovenkant en een onderkant. Dat is op zich niet erg, maar waarom zou die voorstelling al het uitgangspunt moeten zijn bij het beantwoorden van de vraag?

Misschien even niet leiden?

Er is nog iets met die aanduiding 'leider'.

Wie zichzelf als leider begrijpt, zal waarschijnlijk ook geneigd zijn te leiden. Dat is immers wat een leider geacht wordt te doen. Het zit als het ware al in de taal ingebakken.

Maar misschien is het voor zo iemand best vaak opportuun om die neiging bij zichzelf te herkennen, haar even te weerstaan, naast zich neer te leggen en eens aandachtig te kijken wat zich ontvouwt zonder dat hij actief de verandering gaat leiden.

Dat lijkt misschien vreemd. Een leider die niet leidt.

Maar ook zonder dat hij ingrijpt, verandert er van alles. Mensen proberen dingen uit, ontdekken mogelijkheden, maken fouten, helpen elkaar, vinden nieuwe werkwijzen en laten andere achter zich.

En niet noodzakelijk met een slechter resultaat dan wanneer diezelfde ontwikkelingen met een kostbaar traject tot een ingewikkeld veranderkundig proces waren gemaakt.

Misschien werkt zo'n traject soms zelfs averechts. Bijvoorbeeld wanneer mensen die al volop experimenteren zich ineens moeten voegen naar een implementatieplan waarin staat hoe ze geacht worden te gaan experimenteren.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat ingrijpen nooit nodig is. Er kunnen uitstekende redenen zijn om besluiten te nemen, grenzen te stellen, zaken te coördineren of ergens juist een einde aan te maken.

Maar waarom zouden we het leiden van de verandering al als uitgangspunt nemen, nog voordat we hebben onderzocht wat er eigenlijk gaande is?

En niet ingrijpen betekent toch ook niet noodzakelijk dat je niets doet? Je kunt aandachtig aanwezig zijn, kijken, luisteren, vragen stellen en proberen te begrijpen wat er gebeurt, zonder dat je onmiddellijk de behoefte hebt om het allemaal een bepaalde richting op te sturen.

Misschien is dat soms wel heel verstandig.

En dan mijn 'expertise'

Tot slot wordt mij gevraagd om 'vanuit mijn expertise mee te denken'.

Nu geloof ik niet dat ik over zoiets als 'expertise' beschik waarmee ik kan vertellen hoe je grote veranderingen moet leiden die nog nooit eerder hebben plaatsgevonden precies op deze manier. AI is voor veranderkundigen immers niet minder nieuw dan voor al die andere mensen die ermee te maken krijgen.

Ik denk wel dat ik aandachtig kan zijn en me verwonderd kan opstellen tegenover het schijnbaar normale.

En moet ik eigenlijk wel mee-denken?

Misschien kom ik tot iets interessanters wanneer ik eens anders denk. Of tegen de vanzelfsprekendheden van de vraag in.

Dat is niet hetzelfde als dwarsliggen. Ik hoef degene die me deze vraag stelde nergens van te overtuigen, en hij hoeft zijn vraag ook niet anders te formuleren. Juist doordat de vraag zo herkenbaar is, valt er voor mij van alles aan te ontdekken.

In een adviesgesprek kan dat heel anders uitpakken. Daar zit immers iemand tegenover je die je daadwerkelijk om advies vraagt en die misschien juist geholpen is wanneer je niet onmiddellijk meegaat in zijn denken.

Een bestuurder vertelt wat er speelt, wat er volgens hem moet veranderen, waarom mensen niet meekomen en welke hulp hij daarbij nodig heeft. Je kunt als adviseur onmiddellijk met hem mee gaan denken over een aanpak.

Maar je kunt ook eerst eens aandachtig luisteren naar wat hij eigenlijk zegt. Welke onderscheidingen maakt hij? Wat neemt hij als vanzelfsprekend aan? Wat wordt door zijn manier van spreken zichtbaar, en wat verdwijnt misschien uit beeld?

Misschien blijkt dan dat het probleem anders in elkaar zit dan hij aanvankelijk dacht. Misschien blijkt zelfs dat er helemaal geen probleem is, althans niet het probleem waarmee hij binnenkwam.

Dat lijkt me geen geringe opbrengst van een gesprek.

Het bijzondere is gewoon geworden

Wat mij aan deze uitnodiging vooral opvalt, is hoeveel er in een paar herkenbare zinnen al besloten ligt.

Een 'bedrijf' dat iets 'wil'. Een verandering die een transitie wordt. Een leider die leidt. Personeel dat moet worden 'meegenomen'. Weerstand die aandacht vraagt. En deskundigen die kennelijk weten hoe dat allemaal moet.

Nog voordat we werkelijk hebben onderzocht wat er aan de hand is, ligt de oplossingsrichting al bijna klaar. Dat is toch eigenlijk wel heel bijzonder als je er zo naar kijkt en tegelijkertijd lijkt het in organisaties en management de normaalste zaak van de wereld.

In organisaties en management is het bijzondere gewoon geworden en wordt het gewone al snel bijzonder.

Want wie zich verwondert over wat in het management van organisaties volstrekt normaal wordt gevonden, doet al gauw iets wat als ongewoon wordt ervaren.

Terwijl aandachtig luisteren, vragen stellen en onderzoeken wat iemand eigenlijk zegt en denkt, toch nauwelijks bijzonder te noemen zijn.

Van een beetje adviseur mag je, volgens mij, verwachten dat hij aandacht heeft voor de taal en het denken waarin adviesvragers zich uiten. Niet om hen op hun woorden te vangen, maar om te onderzoeken wat in die woorden allemaal al als vanzelfsprekend wordt aangenomen. En wat daardoor misschien niet meer kan worden gezien of gedacht.

Misschien is dat bij veranderkundigen anders.

Het is in ieder geval merkwaardig wanneer iemand een adviseur om advies vraagt en die zich onmiddellijk met de oplossing van het voorgelegde probleem gaat bezighouden. Zonder zich eerst te verwonderen over hoe de klant dat probleem precies in taal en denken geconstrueerd heeft, waar hij ook iets anders had kunnen construeren dat minder of niet problematisch zou zijn.

Misschien zit die klant wel even vast in zijn eigen interpretatie van de werkelijkheid. Dat overkomt iedereen weleens. Iets verschijnt als een probleem, en je komt er niet meer uit. Terwijl je er misschien ook heel anders naar zou kunnen kijken.

Een adviseur kan dan samen met de klant gaan variëren bij het interpreteren. Wat gebeurt er als je andere onderscheidingen maakt? Als je dezelfde situatie eens heel anders begrijpt? Als je niet onmiddellijk denkt vanuit het probleem waarmee je binnenkwam?

Misschien ontdekt de klant dan dat zijn oorspronkelijke interpretatie helemaal niet noodzakelijk is. Dat hij de werkelijkheid ook anders kan zien. En dat zijn gedachten, die even vastzaten in een bepaalde voorstelling, weer vrijelijk kunnen gaan stromen.

Niet doordat de adviseur hem vertelt hoe hij erover moet denken, maar doordat hij zelf weer anders kan denken.

Dat lijkt me geen geringe opbrengst van een adviesgesprek.

Meer over die manier van adviseren is te lezen in Filosofisch adviseren: wat taal in een adviesgesprek mogelijk maakt en Interpretatie in organisaties. De oudere column Leidinggeven? Niet doen! verkent een verwante vraag vanuit een andere situatie.

Dus voordat we een kostbaar verandertraject optuigen om mensen mee te krijgen in een transitie, lijkt het me verstandig om eerst eens te onderzoeken of er wel een 'veranderprobleem' bestaat. En voor wie eigenlijk.

Misschien blijkt dan dat er vooral een heel welkome ontwikkeling gaande is. Een ontwikkeling die we niet zozeer hoeven te leiden, maar waarvoor we ruimte kunnen maken.

En misschien is het voor iemand die 'leider' heet soms verstandig om juist die neiging tot leiden bij zichzelf te herkennen, even te weerstaan en te kijken wat zich ontvouwt zonder zijn ingrijpen.

Ook dan verandert er van alles.

En niet per se slechter.

Misschien begint goed leidinggeven soms wel met de bereidheid om niet onmiddellijk te gaan leiden.